而新零售通过大数据形成用户画像,做零售是围绕着做快递的

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根据台湾地区研究机构DigitimesResearch高级分析师鲁克·林援引上游供应链厂商的消息称,苹果公司正在研发microLED显示面板
鲁克·林称,苹果同时为小尺寸设备和大尺寸设备开发microLED显示面板。其中,小尺寸microLED显示面板基于硅背板,由苹果和台积电联合开发,适用于AppleWatch和增强现实可穿戴设备。
其中,适用于未来AppleWatch智能手表的microLED面板尺寸为1.3英寸至1.4英寸,而用于AR可穿戴设备的microLED面板尺寸为0.7英寸至0.8英寸。
此外,苹果还在研发基于TFT背板的大尺寸microLED面板,主要用于大尺寸设备,甚至要比MacBook屏幕尺寸大很多。
鲁克·林认为,最初microLED面板将只用于高端型号的AppleWatch智能手表中,而不是所有型号中。鲁克·林预计,与AppleWatch当前使用的OLED面板相比,microLED面板成本要高400%至600%。

近日,“中国零售数字化创新大会”在深圳举行,期间,红星美凯龙公司总裁谢坚追问五位对话嘉宾,传统零售要不要在阿里和腾讯中站队,结果没人直接回答,不过三胞新零售产业集团CEO朱伟给出的说法倒是诚恳,他说:“当下,站队不站队并不是最重要的,作为行业头部公司,首先要考虑的是如何应对消费者变化,做好自己,这才更重要”。
事实上,虽然阿里、腾讯他们在新零售上面占据主动,但新零售的格局并未定型。而且随着新零售概念日渐清晰,传统零售也逐步探索出寄身阿里、腾讯之外的第三条路。
阿里、腾讯收割之后,新零售呈现出新的发展态势
作为一个刚刚度过元年,却已显现出足够庞大的存增量市场的蓝海风口——“新零售”,腾讯、阿里已经开启了一轮又一轮的抢食大战。这直接的结果便是,行业进入到新的发展阶段。
1、阿里、腾讯逼紧,导致新零售赛道缩短
在新零售布局上,前有阿里借盒马鲜生和银泰之力,撬动三江购物、大润发、南京中央商场等零售“战团”,今年2月入股居然之家,并明确以第二大股东身份开启家居改造“新零售”试验;后有腾讯以一封公开信启动“智慧零售”战略布局,今年以来快马签下永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家、华润等合作伙伴;战火快速向整个零售行业蔓延。
正如那句俗话“老大和老二打架,伤了老三,死了老四”,阿里和腾讯的新零售之争,最直接的结果便是传统零售商们的日子“一半海水一半火焰”,他们一边目睹百盛、玛莎、北辰购物中心亚运村店等同行停业,一边在担心自己“拿着旧世界的地图找不到新世界”最后被时代抛弃。
当然,阿里、腾讯的攻城略地在加快传统零售拥抱“新零售”步伐的同时,也让新零售的赛道”变短”:随着线上红利的消失、运营成本的上涨、人们消费习惯的改变和移动支付、视觉识别等相关技术的逐渐成熟,全面新零售时代正加速到来,留给那些还在新零售转型路上犹豫不决的传统企业来说时间越来越少了。
2、腾讯、阿里之后,并不意味着没有其他玩法
从另一方面来说,巨头争锋虽已成鼎沸,但更真实的事实却是,这块2017年度总额36.63万亿元的大蛋糕,即使是如阿里、腾讯等资本巨头,也难以一口吞下。根据《凯度消费者指数》2017年上半年的数据,前十大零售商(大卖场、超市、便利店)总的市场份额还不到40%,这意味着中国社会消费品零售市场呈现出的是“大而散”的局面。用步步高集团董事长王填的话说,“集中度非常低,上千亿的规模就是老大了。”
所以我们看到小米董事长雷军宣称的“到去年8月,小米之家线下店累计客流已经超过1570万人次,单店月均销售519万元,年坪效仅次于苹果零售店,达27万元”。同样,采用“新奇乐模式”的乐语,在全国拥有2000多家门店下,又开出100多家乐语Brookstone店,并创造了单店最高同比增长超过200%的成绩,从阿里、腾讯之外树立起一面新零售的旗帜。
在今年1月的一次峰会上,步步高王填用一个比喻“我感觉阿里的新零售是个苹果系统,你就在他封闭的系统里跟着一起玩;腾讯感觉有点像安卓,大家各玩各的。”道出了两个体系最大差别:阿里强干预、强控制;腾讯,被外界认为在零售方面缺乏深耕意愿,能够为线下零售商提供相对轻压迫的竞合关系,但这种松散式的联盟方式,是否真能撬动传统企业的“新零售”改造还不确定。所以零售商并不是只有“二选一”的选择,完全有机会发挥自己的独有优势形成以自己为首的“第三阵营”。
3、大雨倾盆,小业态成为新零售转型的新路
这个过程中还有一个特别现象:过去默默无闻的小业态突然迅速崛起,并以其灵活多变的特性,独辟蹊径,闯出了一条不同于大卖场的“新零售”之路。比如成立3年的生鲜传奇就获得红杉资本领投的2亿元A轮融资,估值超过10亿元。
其他无人便利店、无人货架、无人面馆、无人咖啡厅更是风起云涌,快速成为零售渠道的补充,沃尔玛、麦德龙、家乐福这样的外资巨头纷纷加入小业态的大军。天猫小店和京东便利店更不用说,正以另一种小业态模式席卷中国三四线市场的各类小门店。资本方也没有停下来,纷纷下注,比如真格资本一口气投资了扫货、CityBox、哈米盒子、莱杯咖啡、姬小蓝、头等舱互联等一批初创公司。
小业态已然成为线下争夺的一片热土,并成长为实体商业最具前景、最有生命力的业态模式。
这样,阿里、腾讯再加上其他新零售玩家,看似一出“三国演义”的好戏,尽管那些暂时没站队的玩家看似一盘散沙,但几乎个个都是一副称霸一方的模样。那些不想就此被遗忘的零售商们突然发现经过自己的探索也能找到新零售的“窗户”。这个过程中,联合上下游,以“联合开放”之势面对腾讯、阿里的“侵蚀”也成了未站队零售商最明智的选择。于是这个互联网生态里最古老的口号:“开放”又被搬上了新零售的餐桌。
“开放”已来,阿里、腾讯之外的新零售玩法能怎样?
尽管开放成了零售商们的新课题,那具体怎么做呢?
事实上,正如宝洁大中华区媒体及品牌运营总裁、电子商务总裁许敏在2018中国零售数字化创新大会上所说:“宝洁非常期待和零售商一起做三件事,就是数据共享、场景共建和营销创新;我们希望打破数据孤岛,非常期待和零售商伙伴一起为新消费、新零售时代注入蓬勃的动力。”阿里、腾讯之外的零售商在开放上可以打出这样三副牌。
一、数据开放,上游企业智慧赋能
零售企业尽管掌握支付和产品销售情况数据,但这些只是用户购买行为所产生的“结果”数据,而对于用户其他数据的收集与处理,则需要补齐。
于是,零售商需借助大数据等工具,洞悉消费者的需求,形成更加清晰全面的消费者画像就是当下要做的。具体说来这包括三点:
1、人、货、场三要素的重构。大卖场、便利店是有形的场,电商是无形的场;而移动支付、大数据等技术的应用,对“场”进行了改造和重塑,也会提升商品流通和用户需求满足的效率,如星巴克工坊、盒马鲜生模式等;而新零售还可以将“货”变成按需供给的“数字货物”而不会囤积,整个价值链从供应链转移到数字链,人、货、场变为数字化的消费者、按需供货和线上线下融合的消费场景。
2、消费者数据化实现精准零售。从头部商品到长尾商品再到个性化商品,从商品经营到客户经营,数据使精准零售时代已经来临。过去的连锁零售无法知道消费者的个性化购买行为,所以只能标准化复制,形成“千店一面”。而新零售通过大数据形成用户画像,能够做到比顾客更了解自己,从而可以满足个性化需求,实现“千店千面”。而乐语就通过“客户数据收集及服务系统”对消费者对产品的喜爱度进行分析,并通过百人买手团这样的布局,访遍28个国家搜集消费者喜爱的智能新奇特产品,精准满足消费者体验需求。
3、门店数据化提升运营效率。除了描绘消费者画像,数据能使店铺实现智慧零售,通过对到店人数、体验人数、交易人数、转化率、增长率、库存及现金周转率、人效、坪效、营收、毛利等核心数据的处理,得出经营上的问题或改进的方法;而乐语则通过数据对产品品类、供应链、渠道进行的优化变革,使其供应链竞争力提升、大幅提高了运营效率。
二、场景开放,互补场景深度融合
线下的渠道有创造更多场景的机会,有更多深度体验的机会,如果像以前一样紧盯着购物场景不放,无疑是浪费资源。零售商若给消费者创造更多的内容,创造出能满足消费者社交需求的购物场景,或是创造出游乐场似的家庭玩乐消费场景,不光让消费者消费产品,也能让消费者消费各种内容,让自己多一些触点接近消费者,也能让零售触点变得更加饱满和丰富。
盒马鲜生的“餐饮+商超”与乐语的“新奇乐体验+消费”就是这样的模式,乐语结合三胞集团旗下50多年历史的美国新奇乐品牌Brookstone,从品类生态的打造着手,从经营通讯产品向经营“手机+新奇乐+妙健康”多品类转型;而另一方面,从单纯的3C消费,到新奇乐产品体验,再到大热的健康管理,进行着场景的融合。在产品优化、渠道变革、场景融合等方面积极探索的乐语,也由此实现了客流提升、销售额提升、经营成本下降和产品生态的重构,此举也让乐语成为中国3C行业逆势增长并大规模开店的企业。
三、运营合作,跨界营销与智慧运营
跨界营销是诸如百丽和同道大叔的这样的跨界,一个好的IP极具商业价值,它能够迅速吸引大众的关注,因此当一个IP与实体零售行业结合时就能带来实际利润,似乎是“情理中的必然”。
乐语Brookstone”北京爱琴海店”有全球七种顶级的VR娱乐设备、十多种游戏设备,还有全球上千种手机、新奇特、智能产品,非常惊奇。乐语通过打造类似“迪士尼”一样的“智能硬件”游乐IP,让到店的顾客想玩、会玩,从而玩很久,然后再买更多。
当然,更深层次的还是在生态上面的运营,如将智能电视、延伸到智能家居、再延伸到家庭健康管理,而当我们把新零售的运营也形成这样的一个生态的之时,就会发现这是一个很值得探索的方向。
乐语的“妙健康”就是这样的一个生态,拥有3000万注册用户的妙健康APP,主打“健康管理”,成为了和客户沟通最好方式——因为顾客可能拒绝向他推销的商品和优惠,但很难拒绝给他的免费健康管理。而通过诸如“新的健康硬件、新的电子健康产品”把用户的健康、血压、血糖和“健康消费”连接起来,就可以将用户吸引来店里。
总之,消费升级逆向牵引产生的零售变革,使传统零售商们一个都跑不了,也只有联合开放才能结出更大的“果实”。

近期中国快递行业发生的几件事都与零售有关。
2月末传出消息,华润万家原CEO陈硕加入顺丰,负责顺丰商业板块。顺丰商业方面向《财经》证实,陈硕于2017年4月加入顺丰集团,目前为集团CEO顾问,提供商业定位等顾问和管理支持。
2月初,中通旗下的中通商业入局无人货架领域,成为继顺丰之后第二家布局无人货架的快递公司。
同一个月,申通在四川低调运作的社区零售业务也被敏锐的媒体发现,得到了业界的关注。
这一系列消息再一次将快递公司的零售尝试带入了公众视野。
目前来看,快递公司的零售业态并未跳出传统零售范畴,包括了线上零售和线下零售,其线下零售形式以社区附近的小型便利店为主,所销售的商品围绕社区生活,主要是生鲜食品、生活用品等。
零售行业正在吸引着越来越多新资本的涌入,阿里巴巴、腾讯、京东、美团等众多互联网巨头频频出手,搅动着零售这个长久以来被传统公司(沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家、永辉超市、物美、7-11等)统治的市场。
快递公司长久以来扮演的是商品运送者这一角色,可以说是零售舞台上的“配角”,如今主营快递业务的公司也想要深入“厮杀不断”的零售业,成为商品的销售者,争夺“主角”位置,这其中的原因是什么?零售行业是否会因为快递公司的入局而发生改变?
快递零售业态 入局零售领域较早、动作较为频繁的快递公司是顺丰。
早在2009年,顺丰就开始试水零售业务,借端午节、中秋节等节日和时令,通过快递员来推销粽子、月饼和大闸蟹等食品。之后,顺丰开始尝试运营电商平台。2012年,顺丰调整业务方向,将冷链技术定为核心竞争力,推出对冷链技术要求比较高的生鲜食品电商平台“顺丰优选”。2014年,顺丰正式在全国范围内布局线下便利店“嘿客”。2015年,“嘿客”更名为“顺丰家”,同年,顺丰控股剥离了负责线上线下零售业务的顺丰商业板块。2016年9月,“顺丰家”更名为与线上生鲜平台统一命名的“顺丰优选”。
与顺丰自上而下、顶层设计的零售模式不同,申通的零售业务是一种自下而上、基层自发的模式。申通攀枝花业务总负责人蔡潇告诉《财经》记者,申通的零售业务是由他发起的,始于攀枝花,同时也得到了总部的政策和技术支持。2015年,蔡潇尝试的第一个产品是攀枝花市内的线下便利店“攀果鲜”。2016年,他的团队在成都开设了O2O模式的巨贤百味,包括同名线下便利店和基于淘宝、微信等第三方平台的线上服务。后来,蔡潇发现与第三方平台的合作只适合做线上,并不适合线下销售,于是他开发并上线了自有手机应用。
蔡潇表示,除社区零售外,申通更重视解决社区周边的餐馆、酒店、KTV和学校等商家机构的采购配送问题,为它们供应生鲜食品。“每个店负责三公里内的所有商家和社区居民,”蔡潇向《财经》记者解释,“目前我们是30%的销售额来自社区零售,70%来自商家机构。”
紧随顺丰和申通,中通、圆通、韵达和百世都先后入局零售。《财经》记者对主流快递物流公司在线上及线下零售的投入做了以下不完全统计:
据《财经》记者整理和观察,多家快递物流公司的线上电商、O2O及线下零售业务有几个相似之处:首先,不论是线上还是线下,快递公司经营的商品种类不多,且大多是生鲜食品、生活消费品,以及少量跨境商品;其次,快递公司所开设的线下店主要采取的是“小业态”的形式(店面面积从几十平米到一百平米不等),业务内容包括快递包裹收发,兼顾小食品和生鲜产品的售卖,同时为社区周围的消费群体提供将商品递送到家的服务。第三,快递公司的一些线下零售店利用了原有的快递网点空间,有的则将网点空间扩大。
“生鲜食品是每个消费者都需要的东西,比鞋子、衣服之类的都好做。”就为什么快递公司普遍选择做生鲜食品,蔡潇向记者这样解释。
在生鲜食品领域,除了传统的超市和便利店之外,阿里巴巴的盒马鲜生、腾讯入股的永辉超级物种,以及京东的7FRESH和美团的掌鱼生鲜都是这一领域的活跃者,无人货架领域背后也处处闪现着“巨头们”的身影。快递公司选择加码零售行业的激烈竞争,在零售业人士看来,是因为快递公司和互联网电商企业一样,也看到了“黏住”消费者的重要性。
“这些公司都认识到了直面消费者、与消费者产生更多关联的必要性,而零售就是一个能够帮助公司与消费者建立更多直接联系的入口。”新快消工作室创始人鲍跃忠向《财经》记者表示。
首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平也向《财经》记者表示,做零售能够让企业获得顾客流量,拿到有效的顾客信息,而仅做配送,顾客价值不掌握在快递公司手里。
同时,快递业人士认为,快递公司做零售,是出于一种危机意识,为的是借助零售业务,给快递这一主业制造需求,制造快递包裹。
“除了收发快递,快递网点也卖东西,这样客户选择快递服务的同时,还可以买蔬菜,需要吃,就需要送,我们再把蔬菜送到家里,既满足消费者的购买需求,也满足他们的递送需求。”蔡潇告诉《财经》记者。蔡潇表示,做零售必须服务于快递这一主营业务。“做零售是围绕着做快递的,给客户提供增值服务,为的是加强与客户的联系,走出同质化的价格竞争。”
用销售商品的利润支付快递网点的租金,辅助网点更好地完成物流业务,这是快递公司选择发展零售的又一原因。“快递公司扩充网点的服务项目,从仅仅收发快递包裹,到兼卖零食生鲜,这样能够更好地提升空间使用效率,增加服务深度和稳定性,缓解末端网点租金压力,更好地完成派送和揽件服务。”中国快递协会原副秘书长邵钟林向《财经》记者表示。
邵钟林告诉记者,很多年前,他在中国的一些小城市考察快递网点时,还曾看到过一些快递网点提供修车服务,或者兼卖化学品。“这和快递公司做零售是一个道理,”邵钟林表示,“为的正是借助提高服务品种和质量,消化场所的租金成本,使快递服务更稳定。”
一位不愿具名的快递物流行业人士告诉《财经》记者,快递物流公司做零售还有一个目的,就是用零售业务来实践服务于商家的供应链平台。百世就是一个例子。2015年,百世旗下的百世店加推出邻里便利店,2016年收购成都wowo连锁便利店,通过自建和整合便利店,可以实践和发展为便利店提供的B2B服务。
培育新动能
快递行业做零售的逻辑背后,还有行业整体上不得不面对的“内忧外患”现实焦虑。
“内忧”体现在快递公司提供的服务高度同质化,行业增速下滑,加之电商领域的价格战传导至快递领域,快递行业竞争加剧,出现了快递增量不增利的局面。
根据国家邮政局数据统计,2016年全年中国快递业务量同比增长51.7%,业务收入同比增长44.6%,而2017年全年中国快递业务量同比增长28%,业务收入同比增长24.7%,业务量增速及业务收入增速大幅下滑。
包括各大主流快递公司在内,国内各类快递公司已超过8000家,但快递行业的利润空间却被逐渐压缩。从2007年到2016年,国内快递业平均单价从28.5元降到12.7元。中金公司的数据显示,快递行业毛利率已经从2007年的30%下滑到目前的5%。
在激烈的同行竞争、增速下滑、毛利下跌等“内忧”因素之外,中国的快递公司还面临着“外患”的行业大背景。与UPS、DHL等国际综合物流供应商不同,中国的快递公司高度依赖来自电商平台的业务,而与快递业的增速减缓保持同步,中国电商业务的增速也在放缓。
中国快递公司的发展壮大,很大程度上要感谢电子商务的崛起,而在庞大的电商交易规模中,网络购物是中国快递行业的主要驱动力,过去几年来,网络购物的繁荣带动了快递业务的激增。
然而,这一发展红利的背面是,中国快递业的发展对电商、对网络购物的依赖性非常高。根据国家邮政局的数据,目前网络购物所产生的快件量占中国快递业务总量的60%以上,部分快递公司网购件占比甚至超过80%。这一情况就导致了快递公司的发展过于被动,一旦电商公司对快递公司的需求出现变化,快递公司的生存便有可能受到威胁。
上述情况已经成为现实。中国电子商务研究中心数据显示,中国电商交易规模增长速度已经呈现出放缓态势,中国网络购物用户规模增长速度也显著下滑。
鲍跃忠告诉《财经》记者,在目前电商业务、用户规模和快递物流公司核心业务增长均有所放缓的背景下,快递物流公司将触角伸向其他领域,培育增长新动能就成为一个非常重要的选项。
试水资本
蔡潇认为,快递公司做零售,最大的优势就是客户大数据,同时,一家成熟的快递物流公司,它的许多加盟网点都在“自己的地方”生存了十几年,有丰富的资源积累,这些都有助于快递公司拓展零售业务,而在做生鲜食品零售业务的过程中,快递公司也能发挥和培育仓储、配送能力,尤其是冷链技术。
中通相关负责人也向《财经》记者表示,各大快递公司先后布局线上线下融合的零售业务,进行不同模式、不同深度的尝试,其背后的主要逻辑是想要深挖快递网络本身的资源,利用快件本身所带有的流量,以及快递网络的优势,对快递网点末端升级改造,同时结合自身所拥有仓配优势,切入零售渠道,进而建设自有供应链体系,实现商流和物流的有效融合,最后实现网点升级改造,实现线上线下紧密结合的新零售模式。
不过,不少零售和快递行业人士都认为,从整体上看,快递公司试水零售的成果并不显著,快递物流的优势和零售的契合度有限。有分析人士认为,对快递公司来说,通过资本切入零售业或许是一个更适合的方式。
“社区零售目前是一个投资热点,但是目前看来,快递公司自己开店不是一个好主意。”陈立平向《财经》记者表示。“快递公司想要完善上下游产品线,想在做社区‘最后一公里’配送的同时,顺便满足社区的消费需求,可实际上,零售和快递没有太多交集。“
陈立平认为,快递物流公司应该去收购或者入股成熟的便利店,再去增加快递自提点,这会比自己开店更顺利。“通过收购、入股,把商品自提的功能嫁接到便利店身上,这个逻辑是成立的。”陈立平表示,目前快递公司涉足的便利店、社区店的市场日趋饱和,做零售的技术要求也很高,同时线下店的选址也很麻烦,需要大量加盟,因此快递公司依靠自己的力量去开店很困难。“快递公司自己开店非常麻烦,覆盖率很低,牵扯精力很大,是在做自己不擅长的事情。”
鲍跃忠也对目前快递公司的零售尝试做了保守的评价,他表示,快递公司进入零售领域并没有什么特别的优势,快递公司的物流能力与需要拓展的零售能力之间的关联性有限。
“快递公司进军便利店、超市和电商领域尚在试水期,目前还没有较为成功的案例,快递行业也在不断地探索和磨合。”中国电子商务研究中心特约研究员丁威向《财经》记者表示,“毕竟隔行如隔山,还是需要摸索,需要‘交学费’。“
以顺丰为例,顺丰控股上市壳公司鼎泰新材2016年公开披露的资料显示,由顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致,顺丰商业板块自2013年至2015年分别亏损了1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元。
顺丰商业板块指的正是负责顺丰线上及线下零售业务的商贸控股、顺丰电商、顺丰商业。2015年9月,顺丰控股的前身顺丰控股有限公司向大股东明德控股持股76%的顺丰控股集团商贸有限公司出售了商业板块100%股权,原因是商业业务尚处于探索期,无法与快递业务产生协同效应,会对上市资产造成较大波动等因素。也就是说,目前顺丰的上市资产顺丰控股中并不包含顺丰商业业务。资料表示,剥离商业板块有助于引入外部资本,让商业板块得到更好的发展。申通和圆通方面告诉《财经》记者,申通和圆通的商业业务也不包含在上市资产内。
陈立平曾去顺丰在回龙观的社区便利店考察,他认为,消费者对店里进口商品的认知度并不高,同时很多商品与线上重合,因此该便利店很难吸引消费者在自提商品的同时额外消费。
鲍跃忠认为,在零售方面顺丰做了几次调整,但是还没有找到感觉,未来还需要摸索,而实际上,包括快递公司在内的诸多公司所进行的零售尝试都还未形成气候。在鲍跃忠看来,这些公司尚未走出一条成功的零售道路的原因是“在用旧思维做新零售”。
“许多电商和快递公司,甚至地产公司(如保利地产旗下的若比邻便利店)也进入零售了,但是大多数公司都是基于对零售简单的认识进入这个行业,这并不意味着他们对零售业的当下和未来有准确的判断和把握。”鲍跃忠表示。
事实上,不仅仅是新入局者还在探索,零售行业自身就处于变革调整之中,传统的零售公司也还在摸索未来的发展方向。
在电商的冲击下,近年来不少传统零售公司表现持续低迷。据媒体报道,2017年,受销售额不断下滑的影响,沃尔玛关闭了11家在华门店,乐天玛特退出中国市场,华润万家一年半的时间自营门店减少了800多家,卜蜂莲花2012年-2016年连续亏损超过11亿元人民币,仅2016年当年就亏损5.37亿元,而家乐福经历了连续两年销售额负增长后,引入了“救兵”腾讯和永辉,才平息了外界对其退出中国市场的猜测。
鲍跃忠认为,零售变革最重要的是,要由以商品为中心,转为以顾客为中心。不论是从线上平台往线下实体店的销售引流,还是从线下经营往线上平台的销售引流,目的都是通过结合线上和线下双重力量,“黏住”顾客,提升销量。然而,在今天的互联网环境下,传统的零售模式与顾客产生的依旧是弱关系,做零售的公司需要用拥有社群化特点的互联网连接手段重新构建与顾客之间的强关系。“可是目前意识到问题的公司并不多。”鲍跃忠向《财经》记者表示。
“今天人们的物质生活已经得到了很大满足,做零售,就需要找到更多吸引消费者的方式,让顾客有消费的理由。”陈立平告诉《财经》记者。
作为申通零售的发起人,蔡潇对目前攀枝花市场的零售业务表示满意。“没有走出同质化竞争的快递公司,70%的包裹还来自电商,我们攀枝花这边,30%来自电商,70%是自己制造的快递包裹。”蔡潇告诉《财经》记者。“我们的情况已经反过来了。”蔡潇表示。
目前,申通的巨贤百味在成都有30多家店,店铺大小在50平方米至100平方米之间不等,2018年将会在四川以外的省市开设约10家新店;攀果鲜在攀枝花有5家店,同时,第六家店也在筹备之中,蔡潇表示,这家店将是他第一次试水中型店面(预计面积为800平方米)。蔡潇的团队将于2018年6月开始做pc端平台,目前也在开发自有的用于寄快递、卖生鲜的支付工具。蔡潇表示,通过四川地区的试点,申通将来会把全部快递网点都改造为“快递+零售+递送”的形式,同时也会开新店,新店数量将超过网点改造的便利店数量。
圆通、韵达拒绝了《财经》记者有关今后零售业务进一步的信息披露和采访请求;截至发稿,顺丰、中通尚未给出更多回复。
“目前快递公司做的零售仅仅是一种尝试。”一位不愿具名的快递行业从业人员告诉《财经》记者。但他认可快递公司做零售的必要性,“快递公司需要控制末端资源,为将来的发展占领机会。”
邵钟林则向《财经》记者表示,快递公司做零售并不寻求做得有多好,它们的零售投入依旧服务于物流主营业务。
鲍跃忠向《财经》记者表示,虽然目前看来,快递公司在零售方面尚未形成一股可抗衡主流玩家的力量,但这一变化预示着中国未来的零售形式和公司主体都将变得更加多元化。

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